“免費的都是最貴的。前期不收取任何費用或加盟后派駐店長的模式，一個略松、一個略緊，都讓我有所顧慮。這是我在選擇加盟品牌時最大的困惑之一。”作為一家煙臺單體酒店的業主，面對這一波優化單體酒店存量的熱潮，林波（化名）卻顯得有些猶豫。
走過經濟型酒店高速發展的“黃金十年”，加之房地產市場的整體增量放緩，國內智慧酒店行業“向增量要發展”的思路正在面臨著前所未有的挑戰。有數據顯示，自2015年起，國內酒店的量化發展開始進入下滑通道。由此，各大酒店集團紛紛想方設法激活和優化存量，先是將擴張重心放在中（高）端的智慧酒店市場，現在則是盯上了單體酒店。
一時間，戰火重燃。在趨于飽和的市場現狀下，為了爭奪像林波這樣的單體酒店業主，無論是新的創業公司還是老牌酒店集團，都不想放棄這個萬億級的新藍海。
單體酒店≠低價經濟連鎖
公開數據顯示，在全國1700萬客房的存量市場中，單體酒店的數量在1400萬間左右，占比達到85%，單體酒店發展的巨大想象空間可見一斑。與此同時，中國酒店行業的集中度不高、品牌化整合效率仍舊低下。目前中國酒店業的整體連鎖化程度只有20%左右，僅為美國酒店連鎖化率的30%，城市人均客房數也僅為美國的40%。二者相疊加之下，存量單體酒店的整合機會顯而易見。
而直到2017年下半年開始，一批專注整合三四線城市單體酒店的新玩家接連出現，終于將單體酒店推到了行業的風口浪尖。為什么這一輪爆發來得這么晚呢？
“對于做慣了連鎖的人，真正去了解單體酒店也需要一個過程。”首旅如家酒店集團云品牌總經理萬萍萍認為，想要高效賦能單體酒店，首先應當清楚業主的核心訴求。
在2000-2010的黃金十年中，得益于房地產突進、房租紅利、城鎮化加速等時代紅利，無論是連鎖酒店還是單體酒店，都走上了快速發展的道路。雖然經濟型酒店憑借連鎖化和標準化的性價比優勢，淘汰掉一批中低星級單體酒店；但從另一個角度來看，能夠存活下來的單體酒店自然具有一定的可取之處，而正是由于這種極具自身發展特色的經驗，單體酒店之間的差異化才得以保留和凸顯。
另一方面，在經濟型酒店發展之初，其最佳收益模型的房間數為120間左右，低于80間房的物業基本上不被重視。其后，伴隨酒店房價的提升和消費升級的趨勢，最佳收益模型的房間數下限降為70間。而這個硬性指標，首先將一大批體量不達標的單體酒店排除在經濟型酒店拓展對象的范圍之外。
另外，如果選擇加盟經濟型酒店集團，不僅需要一筆數額可觀的加盟費，還需要花費幾個月甚至一年以上的時間對房間硬件等進行標準化改造，在營業中的中小單體酒店很難承擔起這部分重復的前期投入；在經濟型酒店普遍采用的三級架構下，店長和財務必須接受總部指派，龐大人員架構下的人力成本再次折損了業主的投資回報率。顯然，傳統的經濟型酒店的連鎖模型無法高效適用于小房量的單體酒店。
在2010年前后，也有不少連鎖品牌先后推出針對100元左右低價住宿市場、整合低星及單體酒店的子品牌，但也未能激起更多水花。一方面，其商業模型本質上還是“標準化重加盟”的模式，對于單體酒店的吸引力有限；另一方面，除了物業的低價值之外，這些品牌并沒有找到更多差異化發展的策略，無法為單體酒店帶來真正意義上的成長。
