關于酒店科技或是技術，至少遵循二個原則：原則一，一切技術運用應該以提高服務和管理效率為目的，從而讓企業獲得更為高效的運行模式，并有效降低管理和服務成本，提升酒店的運營能力，獲得競爭優勢；原則二，一切技術的運用應以提升客戶的服務體驗為目的，并通過客戶體驗的提升來獲得產品的競爭優勢。一切不圍繞以上二個原則為目的的所謂技術創新，都是耍流氓。
酒店科技創新說了很多年，只能說我在科技運用上很遲鈍，在新技術與新服務方面的探索，一直很小心。前些天，一位客戶來向我們酒店推銷酒店客房的新零售業務，就是把客房的小酒吧做成售貨柜，可以通過在線交易的方式來選購，一開始我很難理解竟然有這么腦洞的創新，直到我看到還有把出租車座位后也弄個新零售袋的所謂技術創新的模式而且還獲得了額度可觀的融資，我才發現，原來腦袋被踢的人，真不在少數。
所有的科技與智慧，落到酒店，無非是如何為客戶服務。酒店是生活和商務旅程的最終端，其本質是住宿生活，回歸到這一點上來，許多外圍式插入件就非常清晰。
簡單理解，我們可以把客戶在酒店的住宿生活劃為三段，到店前、店中、和店內。
到店前就是在酒店的大門外，核心是客戶與酒店的選擇機會成本，這是隱形的價值，溝通成本越低，客戶滿意度越高。由于互聯網時代的缺席，酒店現在在為這個階段的缺席買單。
OTA經過十多年的培育，基本上把酒店大門外面的事干的十之八九。OTA就是以海量信息、高效率鏈接和優惠的價格壁壘來降低客戶選擇酒店的成本，做的還是信息不對稱的生意。
機票也類似，一旦酒店或航空公司發現，有一種渠道或方式能夠比OTA還低的獲客成本，或者某類大數據客戶端發現能夠把酒店與客戶選擇的邊際成本降為零，那基本上就是OTA革命了。在此之前，他們還有比較長的紅利期存在。
在對數家酒店集團PMS的數據統計和調研，我們發現，OTA給酒店帶來的客戶，新客戶占比達 75%/80%；回頭客戶（再次消費還是通過OTA預訂）的是20%/25%左右，OTA能夠把酒店運營的市場觸角伸到自身遠不能及的末端，這是OTA帶給酒店的最大紅利。但OTA由于需要信息壁壘，害怕被酒店人抄了底，一直會做信息截流的事（這是非常不明智的），會失去讓酒店開發到店前的線上服務能力和機會。
我們能夠期待的智慧與科技應該是那些能夠把獲客邊際成本降為零的公司（肯定不是酒店或酒店集團，他們只能做那部分老客戶，那就是會員系統），酒店人也就是作壁上觀的份。同時能夠把酒店的線上服務能力進行整合，對酒店而言才是線上與線下閉環服務設計的開始，一個新的到店前智慧時代才能夠真正到來。
再說說店中，就是客人到達酒店進大門到房門的空間，核心服務場景是前臺服務與交易。有數家公司在搞所謂的AI，包括自助終端，整合PMS，搞一站式服務和交易支付系統等，都是在玩這一區域的服務概念。
目前，國內的PMS、交易、支付、財務和管理運營的系統都還是相對碎片化的狀態，起點都不高。
創新的內核應該是通過對PMS工具化的改革，解放前臺員工，讓員工走出柜臺，把前廳演變成對客服務場景。這樣的服務才真正體現前廳是聚合場景而非柜臺服務。酒店和酒店集團能夠把這一塊玩好的不多，目前估計也就是華住、尚美生活等幾家，他們的技術是服務于運營的，其他包括一些專業的PMS公司，都還是階段性的發展之中，自助入住、交易方式等，東鱗西爪，缺乏系統性。
自助式服務可以玩，個人理解為經濟消費場景尚可，如果升級到中高端，服務還是需要溫度的，機器靠散熱還是不能溫暖客人的情懷。酒店的服務價值是本質，也是高溢價的市場能力。
從技術和智慧的發展而言，我更期待這一區域能夠出來一至二家有能力的公司，實現酒店管理與服務的革新。
說到店內，核心是客房和早餐，功能性體驗是根本。入住體驗的基本要求是舒適度和功能性以及服務的有效性。
簡單點說，就是洗洗睡。少即是多，操作要簡單，沒有客人愿意為了睡一個晚上折騰幾個小時的所謂科技。
很極端的一個案例，一位設計師參觀一家打著科技旗號的創新酒店，晚上折騰了幾個小時，燈不會關。不知道這些外圍科技男有沒有統計數據，即是酒店住客的間夜數，試想有多少人愿意在僅住一晚的房間內去下載APP或是安裝終端，劃來劃去搞定窗簾和電視、燈光（科技控和理工IT不在此例），我們的思路就是化繁為簡。諸如電視購物和周邊消費想象力是有，但不知道真正的成交 額有多少，沒有數據和利潤支持的無效服務，權當故事講，也講不久吧。
酒店是科技運用的末端，所以，不要急，先理理牌，想好了，再出。
